第１節「笑い」で不況を吹き飛ばす
〜堅実経営吉本興業の経営原則に学ぶ〜
生活や余暇に、便利さや快適さを求める欲求が高まり、急成長を続けてきたサービス業が、ここにきて景気の低迷からかかげりが見え始めた。
日本経済新聞社の91年度「サービス業総合調査」によると、90年度の伸び率15．3％に対して、91年度は伸び率半分の9．7％となったことが判明した。
国民のサービス支出が減っていることは、事態が悪化していることを示すもので、生活必需品やサービスに対する支出減の前兆と覚悟しておいた方がよさそうだ。
電気製品の販売不振、株価低迷、円高、マネーサプライの減少、銀行の不良債務累積、世界同時不況と、どちらを向いても明るい材料のない今日この頃。先の「総合調査」の中で、コンピュータやその関連機器製品、都市型ＣＡＴＶの様に依然高成長を続けている業種があるかと思えば、不動産仲介では先刻御承知の通り23．1％減と悲惨な状況にある。業種による破行性が特徴だ。さらに、興業が4．2％減と不振だ。
こうした中にあって、三期連続して増収増益を続け、将来関西文化の復権を目指して、大阪に、欧米にひけをとらない本格的劇場をつくろうと頑張っているのが、“笑いの王国”吉本興業だ。
吉本新喜劇全盛時代の岡八郎、漫才のヤス・キヨコンビ（横山やすしは不幸にも病気で1996年他界した。）、サブロー・シロー、最近では「……ジャーアーリマセンカ」で爆発的人気を呼んだチャーリー浜、「チースータロカ」の間寛平、ダウンタウンと、笑いとギャグで次々と売れっ子タレントを育てたあの吉本興業である。
不況どこ吹く風、1992年3月期決算は前期比21．2％増の122億円、経常利益段階では銀行株などの有価証券評価損が足を引っ張り、5％増の18億円にとどまったが、今期の予想営業収入は11％増の137億円、経常利益は7％増の19億5,000万円と増収増益を見込んでいる。依然絶好調の興業会社だ。
吉本興業が関西という地方区から、東京を中心とした全国区に打って出るきっかけになったのは、昭和50年代の空前の漫才ブームであった。その中で今も生き残っているのはオール阪神巨人など数少ないが、関東と関西の笑いの基本を比較して言えることは、「乗り」と「ホンネ」と「反権威」にあるようだ。
関東の笑いが、さめていて、どことなくシラケていて、富の上にあぐらをかいてるところがあるのに対して、関西のそれは、持ち前のどぎつさとホンネと、権威主義の東京に対するレジスタンスにある。
シラケ世代と言われ、東京に集まった多くの若者に、ビデオ「ギャグ百連発」が大ウケしたのも、その辺に秘密がありそうだ。権威と管理と富の力、それにタテマエがまかり通る社会風潮の中にあって、これを嫌う若者を中心に大衆の支持するところとなったのが、吉本興業の笑いの世界の魅力なのである。
西川きよしが、昨年夏の参院選で連続トップ当選を決めたのも、同じ背景があるように思える。
では、この快進撃を続ける吉本興業を支える経営基盤は何なのか。それは、一言で言えば、あくまでも「笑いの本業」に徹する無借金経営と、しかし赤字覚悟で将来の人材を育てようとする経営哲学にある。 吉本興業は、明治45年に吉本泰三・せい夫妻が、大阪の天満天神裏の演芸場を手に入れた時に始まり、その後昭和に入り、大阪、京都、神戸、横浜、東京に次々とチェーン展開を図り、11年には総勢1,300人の芸人を抱える軍団に成長した。このとき、アジャパーのギャグで一世を風びした、漫才のエンタツとアチャコがいた。
戦後は、昭和30年代の映画ブームに乗ったかと思うと、テレビに客を取られる一方で、テレビスタッフの育成を手掛けるが、各劇場とも赤字経営が続いた。
そんな中で、おりからのボーリングブームに目をつけ、この経営に乗り出すかどうかで社内が割れ、その時、根っからの興業マンで現社長の中邨氏は、いったん会社を辞めている。しかし、東南アジアはタイ、マレーシア、シンガポールなどのホテルで繰り広げられるショーの魅力に感動し、「オレには興業しかない」と再び会社に戻った。
その後、昭和40年代以降の爆発的お笑いブームの中で盛り返し、以降現在まで無借金経営を続けている。一部でバブル経済の崩壊による株の評価損が会社経営を重大な岐路に立たせたかの報道があったようだが、これは会社の親しい取引先の“縁故株”に過ぎないのが現状のようだ。
吉本興業は次の3部門から成り立っている。
・興業部門（テレビ番組製作、タレント斡旋、劇場）
・不動産賃貸部門
・事業開発部門（飲食、タレントグッズ店、旅行社）
この中で事業開発部門は多角化分野であるが、不動産賃貸部門からの収益が、次世代の人材育成機関であり、赤字部門である劇場を支えていることが注目される。吉本興業は、京都、難波、梅田の花月劇場をすべて複合商業ビルに建て替え、このテナント収入が既に売り上げの12％を占めるまでになっている。
このテナント収入が劇場での活動を支えている。直営の吉本総合芸能学院では、タレントとして喰っていけるようになる確率は、入学者総数のわずか0．5％である。それでも、明日のスターを夢みて、毎年200から300人の若者が集まって来るという。
夢と笑いを売り、ホンネで人の心に迫るタレント集団、吉本興業。無借金経営という意外な堅実経営と、笑いの王道を守り、関西文化の復権という野望を併せ抱く大胆さ。それはあくまでも次代の人材を育てることに情熱が注がれていることのたまものと解される。
ルビコン社が会社経営のあり方に、大きな変革を迫られたのは、昭和61年から62年にかけての急激な円高に伴う不況が引きがねだった。ルビコン社（御殿場市）は、ＮＴＴなど大手企業の大型コンピュータのプリントを主力製品として生産する、従業員30名弱の中小企業。社長によれば、中小企業ならぬ微細企業と称して、苦笑いするほどの小さなメーカーなのだが、ここに新しい挑戦が始まる。当時の円高で、8社あった同業者が半分の4社に減り、危機感から何とか業種転換をはかろうとしたが、産業用コンピュータのプリントメーカからの転換は、資金力のない零細企業にとっては不可能に近い。
御殿場市には、駒門工業団地をはじめいくつかの団地に、首都圏から大手企業の量産工場が昭和50年代から進出しはじめ、地元中小企業から進出大手企業への人材流出が顕著となった。給与水準も上昇していくので、零細な地元企業はたまったものではない。御殿場市議会でも問題となり、行政も対策に乗り出した。地元企業にとってみれば、労働力の面から行き詰まりを見せることも覚悟しなくてはいけない。
こうした状況の中で、ルビコン社の従業員はほとんどが女性だが、進出企業の良い条件に魅かれてやめてしまうケースも目立ち始めた。企業が生き残るためには、業種転換が出来ない以上、地域の中に溶け込んでいくしかない。社長の言葉を借りると「地域の中に応援団をたくさん作り、従業員の旦那さんや、その回りの地域の人たちを味方にし、従業員の社員教育をやるしかない」という形で、危機を乗り切ろうと決断した。いわば、地域レベルでの生涯教育の一端を担うかたちで経営体質を強化して生き残ろうという戦略だ。
ルビコン社では、たまたま発足した中小企業家同友会に相談し、賛同者が多数得られたところで研究会を作って検討を重ね、地域の生涯教育の拠点とすべく、新社屋の青写真を描いた。もしこれが実現すれば、会社が地域にとって欠かせない存在となり、シンボルになると考えられたのであった。
いろいろな紆余曲折をへて、円形3階建てのモダンな社屋は完成した。中では地域の子供たちを集めて学習講座も行われているので「ルビコン学習塾」という看板も掲げられている。一見して、中小企業の建物とは思えないような、モダンな造りである。生け花などの各種ゼミナールが開かれ、子供たちを対象にした図書室、秋には星座教室も開かれている。
地域住民を巻き込んだ社員教育から、次のような効果が生まれた。会社に勤めている人たちは、集まってくる地域住民のカルチュア活動の企画、運営を担当するが、これによってリーダーとしての能力が向上し、仕事に積極的となり転職することがなくなった。パートを中心とした、進出大手企業への従業員の流出に対して歯止めがかかったとされる。
企業の社会貢献＝余録論がある。これは企業経営にとってはぜいたくであり、企業は本来の利益獲得活動に専念すべきであるとする。ルビコン社では、将来的にはコンサート活動などを通して、市の幅広い生涯教育・文化活動にも参画したいという。これをぜいたくとする考え方にも一理はあると思う。しかし、こうでもしなければ、事業転換によって危機を打開できない微細企業の経営が足元から崩れかねない現実を直視すべきである。企業経営はひとえに資質であり、発想の豊かさである。
ヒト・モノ・カネ・情報の四大経営資源に、「社会貢献」を加える時代がやってきた。新いざなぎ景気も終わり、不況の時代を再び迎えた。いま企業をいかなる方向へ導いていったらよいのか。ルビコン社の挑戦は、単なるぜいたくでは済まされない何かを提起している。多くの中小企業経営の参考となろう。
在庫調整は一巡したが、設備投資は上向く気配を見せないものの、バブル崩壊以降の下降景気循環は、ほぼ底を打ったというのが大方の見方だ。
政治の混迷、円高の影響、冷夏、公共事業に絡む疑惑の発生による公共事業の遅れなど、景気回復に対する懸念材料はあるものの、新聞の経済記事に連日掲載されるデータを見る限り、景気は上向いても良さそうなものだが、いっこうに回復の兆しを見せない。一体どうしたことなのか？
1992年に入ってから景気が減速し始め、すでに20カ月の不況が続いている。ここにきて、データだけでは判断できないような、何かが起きているとしか言いようがない。何か神秘的な力が経済に取り付き、エコノミストたちを悩ましているかのようだ。もちろん筆者もそうだ。
これを解明する鍵は、消費不況の性格にあり、消費動向の変化に如何に柔軟に対応できるかが課題となる。今回は、消費動向を分析する中で、不況の原因を解明し、併せて企業経営のあり方を考えてみた。
国民生活の考え方が、「物の豊かさ」よりも「心の豊かさ」を重視するようになったのは、総理府の世論調査でみると、今から25年前のことであった。93年の調査では、「物の豊かさ」30.5％に対して、「心の豊かさ」52.0％と大きく開いている。今後もこの趨勢に変化はないだろう。では何が「心の豊かさ」なのかについては、千差万別で非常に捕らえにくい、むづかしい面がある。
電通の「生活者総合調査」（1992年）では、今後の生活で重視する点として上位を占めているのが、「健康・体力を維持・増進する」、「知識・自分の能力を高める」、「時間的な余裕を持つ」、「自由時間・休暇を楽しむ」、「家庭生活、家族との親しさ」、「知人・友人との付き合い」などの項目で、逆に余り重視されていないのが、「日常の生活用品の質」、「耐久財の質」、「ファッションの質」、「食生活の質」などの項目だ。
こうした潮流にも、今後変化は生じないだろう。ところで、例えば「知識・自分の能力を高める」といっても、それは人によって、これまた千差万別であって、本を読むことに喜びを持つ人もいれば、音楽や演劇の鑑賞の好きな人もいる。仕事に関連した、例えば資格を重視する人もいるだろう。音楽や演劇といっても、また能や歌舞伎のような伝統芸能もあれば、ヨーロッパのオペラでないと満足できない人もいるし、ミュージカルファンの人もいる。贅沢は悪とばかり、「清貧の暮し」をモットーとする人もいる。
豊かな時代の生活の価値観は、混沌（こんとん）としていて、実に「多様な生活信条」であふれている。これらを総合的に分析した調査結果は今のところない。しかし、大体の傾向は判断できる。これが豊かな時代の内実である。先ず始めに、この生活信条の多様性に基づく、個人の様々な「自立した生活の流儀」を認めるところからスタートしなければならない。
同じく電通が実施している「生活意識調査」によれば、ここ数年の間、「堅実消費」から「積極消費」への傾向を強めているが、この傾向が90年以降、バブルの崩壊もあって、反転し堅実消費へ向かっていることが先ずある。景気回復とともに、またあの贅沢ざんまいの消費熱が復活するのか。この辺の判断がむづかしいところだ。
確かにバブルの崩壊による不況の中で、消費支出の対前年度増加率は、0％に近いところまで落込み、国民は生活防衛に立たされたことは事実だ。車やテレビなどの高級耐久消費財や、デパートの背広が極度の販売不振に陥ったのはそのためだ。
実収入（全国勤労者世帯）の名目増加率を見ると、92年度は、定期収入は堅調なものの、臨時収入、妻の勤め先収入、他の世帯員の勤め先収入がことごとく減少して、可処分所得は0.5％の伸びにとどまった。不況下で、各企業がこぞって緊急避難的対応としてリストラに走った結果、家計の臨時収入と消費購買力を減退させ、消費の低迷を招いたことが分かる。
ところで、家計の防衛に迫られた結果、食料品への支出は九二年度は、マイナス0.2％と減少したが、穀類、肉類、果物、外食がマイナス、逆に魚介類、野菜・海草、調理食品はプラスとなった。中でも、野菜・海草はプラス5.4％増と堅調な伸びを示した。不況の時は、ゼイ肉を落とすために肉類を避け、元気が出る野菜を食べて乗り切ろうとの、家計と台所を預かる主婦の選択が働くのか。
他方、家具や衣類は軒並マイナス、旅行、教育、教養娯楽関係は、堅調な増加と、苦しい家計にも、従来からの余暇、サービス指向がみられた。
原稿執筆時の平成5年7月からカウントダウンして、3,464日後に、21世紀を終わり、21世紀を迎える。何をいきなりのっけからと思われるかも知れない。
別に、21世紀になっても、特別な日がやって来るわけではない。年号（時間）というのは、地球が自転する時間を1日、太陽の回りを1週するのに365日かかるので、それを1年とし、便宜的に100年を1世紀としているに過ぎない。
紀元からカウントして、これまでほぼ20世紀を経過し、たまたま後3,464日後に、区切りの良い通過点である21世紀となるに過ぎない。
地球が宇宙から出来上がったのが、約46億年前だから、有史以後の何何世紀というのは、それこそ人間が勝手に決めた、道しるべのようなものである。
では、なぜこれまで「21世紀を展望する・・・」「21世紀型企業の条件」などと、未来を先取りする代名詞のように、「21世紀」という言葉が使われてきたのか。
それは、地域産業だけでなく、日本の大多数の企業にとって、中・長期的に進むべき方向性に手詰り感が出てきたからにほかならない。もちろん、企業経営にはそれぞれの、製品、サービス、分野、業種、業態があり、経営環境に対応しながら、それを維持発展させていく経営計画があるし、ゴーイング・コンサーンとしての企業には、それぞれの道で、未来を切り開いていく社会的役割がある。
しかし一歩さがって、第三者的にこれを眺めると、果していつまで続くのか、それは経営陣にも明確な解答がないのが現状だ。
最近、講演会の席上で、よく「それではわが社のような業種はどうしたら良いのですか？」という質問が出る。前回の円高不況の時には、企業は皆コストダウンや多角化、業種転換と生き延びるために必死ではあったが、それをくぐり抜ければ、必ず明るい明日があると、皆信じて疑わなかった。
ところが最近は少し状況が違うのだ。中小企業の開業率は減少し、中小企業庁も危機感を持ち、なんとか新規開業を促そうと「商業版ビジネス・インキュベータ」を考案中である。
西暦2,000年といっても、それは、歴史の一通過点に過ぎないが、これからの中小企業経営のあり方を映し出す鏡として、よく考えておく必要がある。
7月1日。「にっかつ」（日活）が会社更正法の適用を申請した。88年に経営路線の転換を図り、ゴルフ場やニューメディアなどの多角化を図ったが、過大投資がたたって、497億円の負債額を残して事実上倒産したものだ。
借入れ依存体質から、メイン・バンクが不在であったことも大きく影響した。「にっかつ」には大変申し訳ないが、時代の流れと多角化に耐えられるだけの、プロ集団でなかったのが命取りになったと思われる。
こうした時代の潮流が、いつあなたの会社に襲いかかってこないとも限らない。極言すれば、化石エネルギー依存の産業構造そのものが、近い将来音を立てて崩れることも考えられる。ガソリンで走る車が、いつまでも地球上で生産されるはずがないのである。何百年も先のことと笑って済ますのはたやすいことだが、今からわずか20年前の「にっかつ」は、「近い将来街から映画館がなくなる日がくるでしょう」という予言者の言葉を、たぶんせせら笑ったに違いない。予言は、予告無しに突然やって来るものなのだ。
世界にも、政治にも、経済にも、もはや指導国、キーパースン、フロンティアは存在しない。昭和50年に始まった「サミット」が、世界経済の協調機能を果たし得なくなったのもその現れだ。日本の政治にも、もはや絶対的な指導理念は存在しないように思える。
この成熟化した世界の中での主要トレンドは何か。それは「自立した個人（家庭・企業・国家）の自己責任」という、多元化した社会の多元的価値観ではないか。「にっかつ」は、自立した企業の自己責任という最も基本的な企業の使命において挫折した。本来のキャパシティー以上に背伸びをし過ぎたのだ。
アダムスミスは、18世紀の末、イギリスに産業革命が進行し、そこに自由主義の全盛時代が到来することを予言して、「神の見えざる手」による自由放任の経済原理を主張した。途中100年ほどの間、国家による経済への干渉の時代はあったが、いま世界は「新自由主義」の名の元に、再び市場原理に基づく過激な自由競争の時代へと突入し、この流れはおそらく長期的に変化はしないとみてよい。
しかし、ロシアの混乱といい、東西ドイツの壁撤廃以後のドイツの低迷といい、日本のバブル崩壊といい、まだまだ、世界の枠組みが、「自立した個人（家庭・企業・国家）の自己責任」を果たし得ない、過渡期にあるように思える。
アダムスミスは、完全な自由競争を理想としたが、その代わりにそれぞれの主体に、きびしい自己抑制を求めたことは余りよく知られていない。現代風に言えば、公共事業欲しさの政治献金を戒めたばかりでなく、企業家の広い意味での社会倫理を求めたように思える。
完全な自己責任を負える範囲内に企業活動を限定し、これに徹するプロの企業集団による自由な競争が、結果として社会の発展に役立つと考え、その意味で、国家の干渉や規制を排除した。
模倣を廃し、技術を磨き、本業に徹し、それを耕し、掘り返してまた本業のかてとし、市場の深化を図る。顧客や株主、従業員、取引先、下請け企業、移民族、異文化、環境や自然、企業を取り巻くファクターと共生のネットワークを取り結ぶ努力こそがいま求められているのではないだろうか。それにふさわしい企業理念（企業文化）の構築が必要である。
バブル崩壊後の、景気浮揚の脱出口が依然として見えない今、じっと息を潜め耐えながら、いま一度足元のビジネスを見つめ直すよいチャンスと言えよう。